O Brasil já tem muitas empresas geridas sob os Critérios de Excelência da Fundação Nacional de Qualidade – FNQ. Este ano, por exemplo, o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ 2007), que envolveu 710 pessoas, entre examinadores e juízes, teve uma seleção de 58 empresas. A importância deste prêmio está no fato de que ele insere estas empresas entre as organizações de Classe Mundial. Elas validam os Critérios de Excelência utilizados pela FNQ e ajudam a mobilizar e a divulgar a Excelência em Gestão.

Entre as empresas que já adotaram esta metodologia está a Natura, cujo co-presidente do Conselho de Administração da empresa e presidente do Conselho Curador da FNQ, Pedro Luiz Barreiros Passos, falou na semana passada para uma platéia de empresários e profissionais em webcasting na Fundação para todo o país sobre o caso Natura de Gestão.

Pedro Passos fez um breve relato sobre o histórico das quatro décadas da empresa, criada em 1969 por Luis Seabra (fundador e co-presidente do Conselho de Administração da empresa), e a seguir falou sobre os processos de gestão que a empresa passou até chegar a ser considerada em 1998 a Empresa do Ano pela Revista Exame. Falou também, sobre como ao negligenciar seu Sistema de Auto-Avaliação a Natura perdeu a sintonia adquirida e teve queda nos níveis de satisfação interna e alto índice de endividamento. Vejam aqui como a empresa saiu dessa situação e segue de vento em popa rumo a internacionalização.

No breve relato sobre a empresa, algumas curiosidades: a Natura começou com o capital de um Volkswagen usado; uma sócia vinda da área de vendas de uma multinacional ajudou a formatar o sistema de venda direta da empresa baseado no sistema da Avon, instalada no país desde 1959; mesmo depois de 11 anos a Natura permaneceu pequena, com um faturamento de cerca de R$ 8 milhões. Mas a marca já era então muito bem administrada.

A virada financeira só veio na década de 80, quando Guilherme Peirão Leal, outro atual co-presidente do Conselho Administrador da empresa montou uma distribuidora para levar os produtos da Natura a outros estados e montou também uma outra fábrica para complementar o portfólio de produtos da Natura: a L´Arc Em Ciel, para a qual convidou Pedro Passos para ser seu gerente geral.

A economia de então apresentava inflação de 100% ao mês e com carga tributária excessiva, onde o imposto sobre produtos industrializados (IPI), por exemplo, chegava a 77%. Neste cenário montar o catálogo de preços para VD de 21 em 21 dias era um desafio. Mas, mesmo sob a pressão desses fatores, a ampliação de ofertas em produtos e a expansão territorial em vendas (que incluiu ainda outra distribuidora do Rio de Janeiro), a empresa atingiu no final da década de 80 uma receita de US$170 milhões.

Ao todo a Natura estava constituída por cinco empresas e, apesar da sintonia em determinados valores fundamentais da empresa, começaram a haver divergências de caráter societário e foi necessário um processo de recomposição da estrutura societária, que levou à unificação da Natura Cosméticos em uma só empresa.

Na década de 90, praticamente sem capital e enfrentando ainda problemas conjunturais – o Plano Collor que confiscou os recursos das empresas, a abertura das importações e o impeachment do presidente do País – a Natura conseguiu se reafirmar como empresa, partindo do investimento na explicitação de suas crenças, razão de ser e valores. “Talvez tenha sido a melhor Prática de Gestão que tenhamos feito na nossa história, o resto foi conseqüência”, declarou Pedro Passos.

A década reafirmou o compromisso da empresa com a responsabilidade sócio ambiental e estabeleceu parte do valor da marca com o posicionamento dos compromissos da empresa, não apenas com os seus produtos, mas com a filosofia e visão adotadas.

No final da década de 90 a empresa inicia seu processo de internacionalização e no quesito desempenho financeiro dá um salto importante: atinge a receita de US$ 657 milhões e adquire importância no setor.

No início de 2000 o compromisso da empresa com a responsabilidade social se torna uma opção pelo desenvolvimento sustentável. A área de P&D da empresa se dirige fundamentalmente para a biodiversidade brasileira, como plataforma tecnológica. Muitos profissionais da empresa tiveram que se reciclar em universidades e aprender sobre ativos brasileiros e suas aplicações. A empresa buscava ainda uma cadeia de desenvolvimento sustentável, que promovesse a inclusão social. Até então a Natura precisava buscar ativos em reservas extrativistas longínquas. “Foi um momento ousado”, disse Pedro Passos. Não havia ainda uma rede de fornecedores estabelecida.

De certa forma é inegável que a empresa ajudou a alertar o Brasil para a riqueza de sua biodiversidade e a expressão desse momento foi a linha Ekos, que hoje é exportada como linha Premium brasileira, não só por seus ativos exóticos mas pela maneira sustentável com que eles são obtidos, um preceito muito valorizado atualmente no mercado internacional.

A empresa construiu sua própria fábrica – o Espaço Natura – apenas em 2002 e em 2004 a empresa reinaugura o mercado de capitais tornando-se a segunda empresa do Novo Mercado de Capitais, um modelo padrão em transparência e governança.  No primeiro semestre de 2007, a receita bruta consolidada alcançou R$ 1,937 bilhão, um crescimento de 13,7% em relação ao mesmo período do ano passado. Sua participação no mercado nacional cresceu de 12% para 22,8% nos últimos quatro anos.

Como resultados obtidos (e já divulgados), a empresa obteve em 2006 uma receita de US$2,5 bilhões para o consumidor final. Até o terceiro trimestre deste ano, em torno de 10% acima desse valor. Mas para Pedro Passos, mais do que números superlativos é o número das consultoras de beleza que a empresa dispõe – 699 mil. “Isso para mim é o maior presente que uma empresa pode ter. Não tem tradução em valor. É claro que ficamos muito felizes com os resultados financeiros, mas essa é uma força inestimável”, ressalta o palestrante.

A Natura tem 50 milhões de consumidores, uma estimativa de pessoas que compram pelo menos uma vez a cada três meses os produtos da marca.

A Gestão Natura

Foi a partir da explicitação de crenças, razão de ser e valores que a empresa encontrou o seu rumo e base de sustentação para então partir para a Gestão de Qualidade.

À época da junção das cinco empresas em uma a Natura verificou que tinha profissionais excelentes. Bastava investir fortemente na qualificação deles e trazer outros profissionais de porte, advindos de empresas como a Guillette, Shell, Johnson, com modelos e técnicas de gestão mais eficientes. “Foi um processo difícil, mas a partir daqueles nortes que estabelecemos ficou mais fácil determinarmos o que queríamos e mostrar a eles como gostávamos das coisas”.

Depois disso a empresa teve contato com a cultura da excelência e pela primeira vez implantou um sistema de planejamento.

O sistema escolhido – SISPEN – tem uma avaliação interna e uma avaliação externa. A avaliação interna para alimentar o desenho estratégico da gestão. Até hoje, de acordo com Pedro Passos ele tem esse formato e é até hoje estruturado com a auto-avaliação dentro do modelo da Fundação Nacional de Qualidade.

O Sistema de Planejamento Sispen envolve Avaliação Estratégica, Visão, Aspirações, Missão e Avaliação Interna, entre outros. Ele começou a se difundir pela organização, com uma série de critérios que não havia na empresa no começo da década, como liderança, índice de satisfação do cliente, do colaborador, pesquisa de mercado, responsabilidade corporativa, etc.

Foi a partir desse pensamento sistêmico que a empresa passou a introduzir esse conjunto de ferramentas de gestão: a organização das pessoas, o processo de treinamento e etc. E no ciclo de 94 foi iniciada a auto-avaliação. “Em 97 estávamos com 63 pontos. A performance financeira levou a receita de R$370 milhões para R$ 827 milhões em 4 anos e o resultado operacional foi crescendo também: de 65 para 86, não na mesma proporção. A pesquisa de nível organizacional a primeira que fizemos foi em 95, foi de 49 de favorabilidade para 56 de favorabilidade”. E a lacuna de insatisfação de clientes e consumidores, apontou o executivo, começou a cair nesse período. 

Em muito pouco tempo a Natura, que em 1992 que vinha enfrentando uma situação de mercado difícil, descapitalizada e começando com uma estrutura unificada, teve, em 1994, a cultura da excelência em gestão difundida por toda a empresa. “A partir de uma visão sistêmica, começamos a implementar os critérios do Modelo de Excelência em Gestão, e  já em 1998 a Natura é eleita a Empresa do Ano pela Revista Exame (a maior e mais tradicional revista de economia do Brasil).

Tudo isso se caracterizava em produtos melhores em lançamentos de marcas que estão no mercado até hoje, como Mamãe Bebê. “Aí achamos que já sabíamos de tudo e abandonamos a Avaliação Interna. O processo de perder a sintonia foi rápido e em 2001 o resultado operacional e a pesquisa entre os colaboradores apontou queda. Pela primeira vez tivemos um endividamento líquido, que era 4 vezes maior do que a margem Ebtida de lucro da companhia. O fato é que a rentabilidade operacional começou a cair e o distanciamento com o cliente foi aumentando”, explicou o co-presidente do Conselho de Administração da Natura. 

O rápido crescimento no endividamento da Natura fez com que a empresa definisse a auto-avaliação como prática cotidiana.

Na ocasião, de acordo com Pedro, teve início um novo ciclo dentro da empresa. “Foi quando retornamos à busca pela excelência. Iniciamos um programa de recuperação financeira em 2000 e, dois anos depois, reintroduzimos a auto-avaliação, agora a cargo de examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), fazendo com que retomássemos a nossa boa performance”, contou Passos.

Depois disso houve uma série de outras implementações solicitadas pela gestão, como a implementação de ISO, melhorias no plano estratégico, expansão das operações internacionais, entre outras medidas. Em 1998 a empresa se decidiu pela criação do Conselho de Administração, junto com a publicação do relatório anual disponibilizando os resultados financeiros, mesmo não sendo uma empresa de capital aberto, o que ocorreria em 2004. “Era uma forma de compromisso com um padrão de gestão”, acentua Pedro Passos.

“O importante não era o valor absoluto da auto-avaliação em pontos, mas de mostrar a evolução da curva dentro da empresa”, diz, “se está havendo uma mobilização para a gestão ou não”. Isto é basicamente aplicar o modelo de Gestão na empresa, explica. “Cada empresa tem uma ênfase maior numa coisa ou outra, mas é necessário ficarmos atentos ao conjunto daqueles fundamentos, porque é isso o que faz a identificação de oportunidades”.

No momento o crescimento da Natura, de acordo com Pedro Passos, depende de outros fatores, como replicar esse modelo também em outros países. “Estamos vivendo um momento de melhorar processos internos e benchmarking e ampliar o modelo de gestão para implementar nas operações internacionais”, diz.

Acho que nós, empresas filiadas à rede FNQ temos a missão de traduzir esta excelência em gestão nos nossos mecanismos. Não podemos ficar apegados ao cartesianismo do processo. Temos a obrigação de ver como podemos levar estes novos modelos à frente e também fazer com que as nossas ferramentas ressaltem a importância da inovação na gestão.