Grande parte das empresas no país tiveram origem familiar. A maioria delas consegue se manter neste formato até certo ponto: quando há problemas de sucessão familiar na administração geral, quando pegas desprevenidas com a morte do dono da empresa existe a necessidade da sucessão, ou quando a competitividade exige a profissionalização da gestão. Sem mencionar a abertura de capital da empresa, uma opção de profissionalização em administração, mas que não é o tema de nossa história de hoje.

No setor cosmético do Brasil, a gestão familiar é comum entre as pequenas e médias empresas. Mas, com o acirramento do mercado, começa a se delinear no país novos modelos de gestão que buscam sobre tudo a eficiência, condição de sobrevivência num mercado cada vez mais competitivo.

Na semana passada, a Phisalia Produtos de Beleza que anunciou, aos 34 anos de atuação no mercado de higiene pessoal, um processo de mudanças que envolve
o amadurecimento de seus planos de crescimento, o reforço de seu time executivo e a liderança da segunda geração da família. De acordo com a empresa, o processo foi construído ao longo dos últimos anos, com o auxílio de consultorias profissionais e preparação dos herdeiros em setores e competências. 

                  

Com estes movimentos, a empresa, cujo negócio principal é a produção de produtos de higiene pessoal para o público infantil – um mercado que no ano passado faturou R$ 562,4 milhões no Brasil, com um volume de vendas de 37,3 milhões de toneladas – busca a consolidação de suas marcas em mercados que já atua, ampliação de sua malha logística no mercado interno e a formação de um conselho de administração mais estratégico e internacionalização das marcas.

Com três marcas próprias – Banho de Bebê, Trá Lá Lá Kids e Joanita – , a empresa detém 8% do mercado interno na categoria xampu infantil e 9,7% em condicionador infantil e está presente em mais de 5.000 pontos-de-venda em todos os estados do Brasil, além de Portugal, Inglaterra e Argentina.

                      

“A estrutura de reorganização da gestão e as mudanças adotadas seguiram etapas planejadas, preparando-nos para uma profissionalização cada vez maior e nos capacitando a ter um grau muito maior frente ao ambiente de negócios em que estamos inseridos”, explica Carlos Ará, fundador da empresa, que passou a integrar o Conselho Administrativo da empresa, transferindo para seu filho, Eduardo Amiralian, que até então respondia pela diretoria comercial, a direção geral do negócio.

A empresa, que conta com 110 colaboradores e tem um faturamento previsto para 2008 de R$ 30 milhões, quer estar mais bem posicionado num mercado ainda cheio de oportunidades e um público cada vez mais ávido por novos produtos.

A profissionalização das empresas familiares e o desenvolvimento de planos sucessórios têm sido pautas recorrentes no meio empresarial no momento, por conta da globalização e impulsionada pela mudança do cenário econômico do país. Porém, o tema é mais presente nas médias e grandes empresas, para quem o adiamento dessas soluções pode comprometer a perenidade do próprio negócio.

No caso da Phisalia, Carlos Ará, que tem quatro filhos que atuam na empresa, decidiu encarar o assunto de frente: a decisão da sucessão foi tomada com ajuda profissional para assessorá-los tanto nas questões empresariais quanto nas questões familiares. Todos passaram a discutir o processo de sucessão como forma de buscar maior eficiência para a empresa. Prepararam-se, cada um em sua área de maior vocação e interesse. Além disso, a Phisalia investiu em novos talentos, reforçando seu capital intelectual em algumas frentes – como área financeira, comercial e marketing.

Segundo o advogado Renato Ochman, especializado em incorporação de empresas, o mais difícil para a família é decidir o que fazer com o negócio. Vendê-lo por inteiro, associar-se ou abrir o capital. “Muitas vezes a empresa acaba desvalorizada por não ter sido preparada para a venda”, diz o advogado.

De acordo com ele, a fórmula mais usada no Brasil tem sido a venda da operação, mas não do imóvel. Como foi a venda da marca de esmalte Impala e de outras 28 marcas do portfólio da fabricante Avamiller para o grupo Mundial, fabricante de alicates, pinças e cosméticos, em abril deste ano.  A Impala permanece no comando das operações e a Mundial, se encarrega de ampliar a distribuição das marcas de produtos .

                           

Segundo Edson Scroback que, junto com o seu pai, criou a marca Impala há 38 anos, a questão da distribuição pesou na sua decisão de vender a marca. “A Mundial tem uma distribuição forte no Brasil e em outros países, algo que sempre nos faltou. Isso foi algo que me motivou a vender. A marca Impala ficará mais fortalecida”, diz.

Este tipo de solução beneficia ambos os lados. A família garante uma renda mensal, e em alguns casos, participa como acionista minoritário. Já os investidores podem crescer mais rápido com o mesmo capital.
As pequenas e médias empresas brasileiras de origem familiar ainda têm longo caminho a percorrer em benefício da sobrevivência do negócio. Pesquisa do Núcleo de Estudos de Empresas Familiares e Governança Corporativa, da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), mostra que em 81% dos casos elas não desenvolvem programas para a formação das gerações que assumirão o negócio. O que explica, em parte, a permanência de 55% dos fundadores à frente do empreendimento.

Para Josenice Dietrich, psicóloga da área de família da Mesa especializada em terapia familiar, quem acompanha de perto esses processos, existem alguns fatores têm determinantes para o processo sucessório, como a preparação (habilitação) dos herdeiros para suceder; as relações entre a família e os executivos da empresa; e o  planejamento e o controle das atividades relacionadas.

De acordo com ela, indispensáveis também são a presença efetiva do Conselho de Administração no seu papel de zelar pela perenidade da empresa, avaliar e legitimar o herdeiro; a assessoria de consultores especializados em planejamento sucessório em empresas familiares e a legitimação de todo o processo pelo Conselho de Família.

Quanto as relações entre a família e os executivos da empresa, de acordo com a psicóloga, é importante a confiança entre as partes e o comprometimento com o processo, além de compartilhar valores familiares.

Por fim, o planejamento sucessório propriamente dito exige disposição para seguir um plano de ações detalhadas e controladas sob um cronograma extenso, que tem início com um plano de desenvolvimento individual que identifica entre os herdeiros aqueles que possuem os requisitos para o negócio, capacidade administrativa e atitude de predisposição para dirigir a empresa da família.

Destacam-se no mesmo grau de importância o planejamento societário e o planejamento tributário, a consultoria de profissionais orientados para assessorar a empresa nesses campos e que sejam conhecedores do universo das empresas familiares. Também é necessário prever-se o suporte dos Conselheiros externos independentes que fazem parte do Conselho de Administração da empresa e o acompanhamento e legitimação do processo pelo Conselho de Família.